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Artelie
 
  BUSINESS RISQUE & STRATÉGIE - septembre 2015  
 
  annulation d'un PSE, comment l'éviter ?  
 
 
Le Conseil d’Etat vient de confirmer l’annulation, pour des raisons de nature technique, de deux PSE emblématiques datant de plusieurs mois : Pages Jaunes et Heinz. Dans le premier cas, l’entreprise n’avait pas validé la représentativité d’un IRP et, dans le second cas, l’argument sur lequel était assise l’analyse économique (périmètre européen versus périmètre français) a été recalé.
 
Cette double décision est très intéressante et porteuse de nombreux enseignements. Ces deux aspects rentrent ici pleinement en convergence.
Tentons d’en tirer des suggestions opérationnelles pour les réorganisations et PSE à venir…
 
Il est évident que la technique et les subtilités entourant la gestion de ces opérations se doivent d’être de mieux en mieux maîtrisées par les parties prenantes, que ce soit les fonds d’investissement, les directions ou les représentants des salariés. L’objectif est d’exploiter les « failles » pour optimiser ou minimiser les aspects financiers.
Nous pouvons le constater sur le terrain depuis quelques mois déjà, les opérations importantes s’entourent des expertises telles que le droit social, la stratégie de communication externe et interne, l’organisation, la restructuration, l’analyse des impacts humains…  
A défaut de pouvoir bénéficier de l’apport de conseils externes, il est désormais indispensable d’avoir balayé et analysé ces différentes facettes, en ayant écarté toutes défaillances techniques susceptibles de grandir à la fois la « dette » financière et morale de l’entreprise vis-à-vis de ceux dont elle doit se séparer.
 
Les cas Pages Jaunes et Heinz nous montrent que ces failles peuvent faire basculer l’opération. Les risques humains ne sont pas exclus et ils sont même très souvent à l’origine de revirements de situation. Il est donc essentiel de s’être posé les questions suivantes, en amont de la réorganisation, en inscrivant le résultat de cette analyse dans la note CHSCT.

 
 
Prendre des engagements 
  • Quelles seront les charges de travail pour ceux qui restent ?
  • Comment les apprécier et les doser au plus juste ?
  • Quelles mesures concrètes prendre en cas de surcharge ou sous-charge estimée ?
  • Quelles sont les nouvelles compétences à acquérir ?
  • En quoi le management intermédiaire est-il apte à relever les nouveaux défis ?
  • De quoi a-t-il techniquement et humainement besoin ?
  • Est-ce que les nouvelles organisations du travail seront claires aux yeux de tous ?
  • Pourront-ils suffisamment s’y projeter pour s’y investir ?
  • ... 
Ne pas considérer le PSE comme un échec 

Les réorganisations et PSE sont encore trop souvent présentés comme un pis-aller, un échec cuisant pour les entreprises, un accident de parcours, une défaillance du bon élève. Pourquoi ne pas se dire, positivement, que toute organisation passe organiquement et nécessairement par des phases de contractions et qu’il est nécessaire de préparer, par anticipation et de manière régulière, les salariés à ce type d’évènement ?
 
Paradoxalement, cela permettrait de diminuer le ressenti négatif grandissant que l’on sent, ainsi qu’une forme de lassitude, qui sont autant de facteurs de désengagement et de moindre implication des salariés au cours du temps. Un facteur majeur de tension réside dans le fait que l’on se sent pris dans un traquenard, sans issue possible.
Redonner une impression de marges de manoeuvre aux salariés quant à leur destin professionnel et à leurs compétences permettrait à toutes les parties de dépassionner le débat et ses enjeux.
 
Pourquoi ne pas acter le principe d’entretiens individuels réguliers et systématiques avec un tiers neutre, non « RH » ou estampillé comme tel, et dont l’objet est de valider un positionnement, s’interroger en toute sécurité sur ce que l’on aime faire ou ne pas faire, sur les compétences à acquérir, etc. ?
Tout ceci en dehors de l’exercice un peu obligé et « politiquement correct » dont on doit s’exécuter lors des « entretiens professionnels » par exemple.
L’idée est de se positionner régulièrement, même si le fait ne se produit pas, dans une optique constructive d’un départ dans 6 mois, 4 ans ou plus et de se poser la question de sa contribution personnelle, du contrat psychologique qui lie chacun à son entreprise.

Motiver ceux qui restent  

On ne s’interroge pas assez sur comment donner envie à ceux qui restent de rester et de continuer à s’engager et à donner le meilleur d’eux-mêmes ?
Pour Artélie, il est crucial de soigner le départ de ceux qui s’en vont : trop souvent, on les fait partir par la porte de la cuisine, car le PSE est vécu comme la faillite d’un système, d’un mode de fonctionnement. Or, il est essentiel, pour l’estime de soi et sa propre reconnaissance de valeur professionnelle, d’être en capacité de transmettre, de manière organisée, ses compétences et son savoir-faire à ceux qui restent. Cela envoie des signaux très importants.  
De même, on n'interroge que trop rarement ceux qui restent sur ce qu'il peut être fait pour que cette séparation soit la plus neutre possible. Quels sont les désirs des deux parties ? On a tendance à gérer les départs comme une « masse » obscure obéissante aux mêmes stimulis.  
 
Ceux qui restent seront sensibles à ces signaux. Ils le seront d’autant plus que l’entreprise s’est interrogée en amont de la restructuration, sur les impacts humains et qu’elle a pris des recommandations concrètes en matière d’organisation, de charge de travail, de management et de montée en puissance des compétences.
 



 
 
 
 
    Les réorganisations et PSE sont encore trop souvent présentés comme un pis-aller, un échec cuisant pour les entreprises, un accident de parcours, une défaillance du bon élève. 

Bénédicte Haubold
 
 
 
 
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