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Artelie
 
  Business Risque & StratÉgie - MARS 2015  
  RÉnovation du dialogue social dans l’entreprise… et si on avait tous À y gagner ?  
 
 

A la lumière des débats actuels, il nous est donné de réfléchir à la meilleure manière de faire fructifier le dialogue social dans les cas de restructuration. Des opérations douloureuses, dont les conséquences restent violentes pour les salariés, quel que soit leur "sort", qu'ils restent ou qu'ils partent, même lorsqu’il s’agit d’un plan de départs volontaires ("PDV").
Peu importe la situation, peu sont acteurs de leur destin professionnel.

1. Sécuriser les opérations : le constat terrain d’Artélie Conseil

Il nous semble crucial que l’entreprise prenne en compte, dans les faits et dès le départ, l’obligation de sécurité et de résultat qui pèse sur elle.
D’ailleurs, les derniers arrêts de la Chambre Sociale de la Cour de Cassation dans les cas FNAC et PHONE HOUSE vont en ce sens.
Il revient au Comité de Direction de s'interroger, dès la phase de confidentialité des données, sur les tensions humaines que le projet ne manquera pas de susciter.
Ainsi, lors des discussions sur les différentes modalités d’exécution avec les collaborateurs de l’entreprise, une cartographie des principaux risques doit peu à peu se mettre en place et faire émerger les points stratégiques suivants :

  • impacts de la nouvelle organisation sur la charge de travail,
  • apparition et/ou disparition de certaines compétences clefs,
  • évolution des postures managériales (quel type de management devra être adapté au
    nouveau contexte ?),
  • détection des populations à risque,
  • etc.

Ces questions constituent autant de leviers pour favoriser le contexte de la réorganisation, aussi bien du point de vue des conditions de travail que du respect des délais impartis.

Une fois les risques évalués et pondérés, l'entreprise est alors en capacité de prendre des engagements, avant même de présenter le projet aux instances de représentation des salariés.

L’entreprise est alors perçue comme :

  • proactive : elle est consciente que le projet va générer des inquiétudes,
  • mais elle les gère activement et en connaissance de cause,
  • sécurisante : les "expertises" CHSCT, souvent pléthoriques et systématiques, seront moins diligentées,
  • prévoyante : il y aura une véritable "feuille de route", précise et concrète, permettant de suivre l'évolution des tensions sur le terrain.

2. Rénover le dialogue social ?

La "rénovation" du dialogue social prend ainsi tout son sens. Les risques humains sont connus et des solutions sont envisagées. Directions et CHSCT/CE sont alors en mesure de co-piloter le projet au lieu de s'affronter sur l'existence des risques, la gravité supposée de la situation individuelle ou encore sur la négation d’une situation déjà dégradée par exemple.

Les membres des instances représentatives du personnel deviennent ainsi de véritables "vigies" sur le terrain et contribuent, eux aussi, à l’apaisement de situations extrêmement délicates. Ce n'est donc pas dans l'opposition, mais dans la confrontation et les discussions, que l’entreprise valorise sa restructuration. Il s’agit bien ici de préserver la santé des salariés et de pousser la réflexion sur leurs trajectoires et employabilités au cours des années.

 
  Il revient au Comité de Direction de s'interroger, dès la phase de confidentialité des données, sur les tensions humaines que le projet ne manquera pas de susciter.

Bénédicte Haubold
 
  artelieconseil.com
15 Rue de Madrid
75008 Paris
tel +33 1 45 22 53 45
AGENCE JAKOBSON - Contact : Marina Thomas
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